Der Standort Deutschland ist weltweit im Gespräch. Chancenlos, so der Tenor der Debatte, sei man im globalen Wettstreit, angesichts hoher Löhne, in Jahrzehnten erstrittener Privilegien der Arbeitnehmerschaft und bürokratischer Reglementierung potenzieller Investoren. Andererseits sind Produkte „Made in Germany“ gefragt wie noch nie. Beleg hierfür sind Exportweltmeistertitel in Serie und Rekordüberschüsse in der Handelsbilanz. Was zeichnet ihn nun aus – den Standort Deutschland? Zuvorderst natürlich die Qualität der hier produzierten Produkte, eine hohe Innovationskraft, eine Infrastruktur die weltweit Ihresgleichen sucht und nicht zuletzt die hohe Qualifikation seiner Beschäftigten. Ein Paradebeispiel wie man die genannten Stärken erfolgreich vereint ist die im Badischen Achern ansässige Firma STOPA. Durch Innovationskraft, den Einsatz modernster Technologien und einer IT-basierten Reorganisation der unternehmensinternen- und übergreifenden Prozesse arbeitet ein ehemals defizitärer Geschäftsbereich wieder hochprofitabel, nach Tschechien ausgelagerte Prozesse konnten zurückgeholt und Arbeitsplätze in Achern geschaffen werden.
Die STOPA Anlagenbau GmbH & Co. KG in Achern verfügt über langjährige Erfahrung in den verschiedensten Fertigungsstufen des Maschinen- und Anlagenbaus. Mehr als 1200 automatische Lager- und Bereitstellungssysteme hat das Unternehmen bereits realisiert und gehört damit weltweit zu den führenden Anbietern. Mit dem Einsatz flexibler Fertigungstechnologien gelingt es STOPA, kundenspezifische Lösungen kostengünstig und in gleichmäßig hoher Qualität zu fertigen.
Im Jahr 2003 veränderte sich vieles bei STOPA. Dipl.-Ing. Wolfgang Kienzler, der seit kurzem seine Stelle als neuer IT-Leiter bei STOPA angetreten hatte, führte eine IST Analyse der unternehmensinternen – und übergreifenden Geschäftsprozesse durch und ermittelte Optimierungspotenziale. So disponierte man bei STOPA beispielsweise nicht über das ERP-System, die Bedarfsermittlung erfolgte manuell und die Strukturstückliste zum Auftrag wurde genau wie die Liste der Fertigungsvorschläge von Hand aufgelöst. Dies hatte zur Folge, dass Beschaffungsvorgänge erst aktiv wurden, wenn der entsprechende Betriebsauftrag im ERP-System erfasst war.„Wir sind Einzelfertiger,“ erinnert sich Wolfgang Kienzler, „ das bedeutet, wir haben kleine Losgrößen. Zwei Disponenten haben kommissioniert, kam ein Auftrag, ging der Disponent ins Lager und hat in die entsprechende Kiste geschaut, nach dem Motto: Ich brauche 5 Stück, OK, 20 Stück sind in der Kiste - passt. Die Möglichkeiten, die ein integriertes ERP-System wie die abas-Business-Software bietet, wurden einfach nicht genutzt. Wissen Sie, wie viel Papier beispielsweise nur für die Inventurlisten ausgedruckt wurde? Wir haben 130.000 Artikelstämme, 20 Artikel pro Blatt – eine einfache Rechenaufgabe. Dank des Reengineering werden heute nur noch die Artikel auf den Inventurlisten gedruckt, welche einen Lagerbestand aufweisen. Bei maximal 12.000 Artikeln ist das in zwei Stunden erledigt.“
Auf dem abas-Kundenforum 2004 kam es dann zum Kontakt mit Walter Bantscheff von der Triform Beratergruppe, der im abas-Umfeld bereits einige erfolgreiche Reengineeringprojekte begleitet hat. Man vereinbarte einen zweitägigen Workshop im Stopa Stammwerk in Achern. Schnell stellte sich heraus, dass die Struktur der Stammdaten nicht der Arbeitsweise bei STOPA entsprach. Dies führte in der Folge zwangsläufig zu zeitintensiver Improvisation, Doppelarbeit und fehlerhaften Teilbeständen. In der IT-Kurzanalyse, die auch von dem STOPA betreuenden Software-Parner ABAS Projektierung begleitet wurde, legte man fest, dass die Hauptkomponenten der Organisationsprozesse wie Auftragsnummer und die Auftragsstrukturliste zukünftig schon vom Vertrieb im Auftrag erfasst werden sollten.
Ein Reengineering Projekt ist Chefsache. Um die Akzeptanz des Projekts bei den Mitarbeitern sicherzustellen, wurden umfangreiche Maßnahmen angesetzt. Da STOPA schon viele Jahre mit der abas-Business-Software arbeitete, waren bei den Mitarbeitern Software-Kenntnisse vorhanden. Zuerst wurde der Vertrieb im neu definierten Erfassungsmodus der Hauptkomponenten im Auftrag geschult. Hier galt es die festgefahrenen Strukturen zu durchbrechen. Bei der neu generierten Auftragsstückliste waren intensive Schulungen vonnöten, da man bei STOPA bislang noch nicht mit dieser Standardfunktionalität gearbeitet hatte. Im nächsten Schritt kam es zur Einführung einer neuen Datenbank, die in der Konstruktion auch 3D Ausgaben der Zeichnungen unterstützt.
Nach der erfolgten Reorganisation stellten sich beim badischen Maschinenbauer die erwarteten Verbesserungen schnell ein. So wird das Material heute automatisch bei der Rückmeldung der einzelnen Arbeitsgänge gebucht. Durch die jetzt zur Verfügung stehenden Detailinformationen in der Maschinenbelegung sind kumulierte Darstellungen möglich. Dies führt zu einer erheblichen Zeitersparnis beim Einrichten der Werkzeuge. Die jetzt verfügbare Detailansicht der Stammdaten und Unternehmensprozesse erlaubt eine wesentlich genauere Planung als in der Zeit vor dem Reengineering. Zusammen mit der neuen Stücklistenstruktur ermöglicht dies nun bis zu 30% kürzere Durchlaufzeiten und gestiegener Transparenz im Produktionsprozess. STOPA kann sich heute einhundertprozentig auf die geplanten Termine verlassen.„ Wir haben auch unseren Lagerbestand optimiert“, strahlt Wolfgang Kienzler, „durch die Transparenz der Daten benötigen wir keine Sicherheitsbestände mehr, was wiederum eine deutliche Zunahme der Liquidität zur Folge hat.“ Bei der Beschaffung zeigen sich die gleichen positiven Effekte. Waren früher bedingt durch die mangelnde Transparenz manche Teile zwei, drei Wochen zu früh im Werk in Achern, kann jetzt „Just in Time“ beschafft werden.
Vergleicht man die Produktionsstätten heute, mit denen vor 3 Jahren, könnte man meinen, es sei „weniger los“ bei STOPA. Dieser subjektive Eindruck täuscht und ist genau konträr zur heutigen Realität. Die Arbeitsabläufe sind geordnet, dadurch steht in den Gängen und Ecken nicht mehr so viel Material herum wie früher. Damals haben die Stammdaten in abas-ERP eine Welt wider gespiegelt, die es gar nicht gab. Die Bewegungsdaten entsprachen nicht dem Workflow. Wolfgang Kienzler setzte die Reorganisation konsequent auch gegen Bedenkenträger im Haus durch und wurde im Jahr 2006 zum Geschäftsführer befördert. In der neuen Position liefert ihm abas-ERP in Echtzeit alle relevanten Informationen zu allen Geschäftsprozessen und ist Grundlage für sichere Entscheidungen.
Entsprechend positiv bilanziert Wolfgang Kienzler auch das Ergebnis der Reorganisation: „Nehmen wir beispielsweise unser Geschäftsfeld Maschinen- und Stahlbau. Hier haben wir hohe Materialkosten bei geringen Margen. Mit der alten Organisationsstruktur könnten wir dieses Geschäftsfeld nicht mehr betreiben. Durch den jetzt in der abas-Business-Software abgebildeten Workflow konnten wir aus einem defizitären Geschäftsbereich einen profitablen machen“, und mit etwas Stolz in der Stimme: „Unser heutiges ERP-System sagt mir ganz genau wo ich in welchem Bereich stehe. Die Wertschöpfung am Standort Achern ist erheblich gestiegen. Wir hatten beispielsweise Teilbereiche der Produktion nach der Slowakei und Tschechien und ausgelagert. Durch die Reorganisation können wir die Teile heute günstiger in Achern produzieren. Konsequenterweise haben wir die ausgelagerten Prozesse wieder zurück nach Achern geholt.
So etwas wirkt sich natürlich auch positiv auf die Akzeptanz der Unternehmenssoftware bei den Mitarbeitern aus. Die Daten aus dem System sind für alle zugänglich. Ein Vorgang wird einmal eingepflegt und jeder profitiert. Früher gab es Excel-Listen, fehleranfällige und zeitintensive doppel - und dreifach Eingaben der Daten und einen Sicherheitsbestand.
Heute ist dies alles Geschichte. Die Beschaffung wird dort abgewickelt wo der Bedarf entsteht. Bezogen auf die Produktion konnte so die Durchlaufzeit um bis zu 30% reduziert werden. Früher wurde eine Termintreue von 70% im Geschäftsfeld Maschinen- und Stahlbau teuer erkauft. Heute liegt sie - mit weniger Aufwand - bei 95%. Waren früher 5 Mitarbeiter mit dem Einkauf betraut, sind es heute nur noch Zwei. Das Auftragscenter hat mit der gleichen Mannschaft wie vor der Reorganisation ca. 20-25 % mehr Durchsatz. Viele Tätigkeiten fallen durch die Reorganisation nicht mehr an. Die so eingesparten Ressourcen können in Serviceleistungen und eine gestiegene Kundenzufriedenheit investiert werden.“
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